Carpe Diem

■ 아기는 잠을 많이 자야 정상이다

아기는 처음에는 잠만 자지만 시간이 지나면서 주위환경의 영향을 받아 서서히 잠자는 시간이 변하게 된다. 아기들의 수면시간에 정확한 기준이 있는 것은 아니다. 아기로 인해 커다랗게 불러 있던 배가 홀쭉해진 많은 엄마들은 출산후 일순간은 배불러 다니며 힘들던 임신기간보다 매우 좋다고 느낀다. 그렇지만 그 생각은 며칠도 못가서 바뀐다. 아기로 인해 잠을 제대로 잘 수 없는 고역스러운 날들이 계속되기 때문에 엄마의 생각은 아기를 낳기 전보다 더 힘들다로 바뀌게 된다. 신생아들 모두 잠을 20시간도 더 잔다는데 우리 아기는 왜 이렇게 안자는지 어디 아기를 잘 재울수 있는 묘방은 없나?

흔히 사람들은 아기는 다들 잠을 많이 자고 손이 별로 안가도 잘 자라는 것처럼 생각하기 쉽다. 그러나 이것은 매우 잘못된 생각이다. 실제로 많은 아기들을 비교해보면 어떤 아기는 하루종일 자기만 하고, 어떤 아기는 하루에 5--6시간밖에 자지 않는다. 또 어떤 아기는 주로 낮에 놀고 밤에 자며, 어떤 아기는 주로 낮에 자고 밤에 놀기도 한다. 우리가 흔히 잊고 있는 사실중의 하나는 아기는 어른의 축소판이 아니고 하나의 독립된 개체로서 아기마다 각기 다른 행동양상을 보인다는 사실이다.

아기는 태어나서 처음은 잠만 자지만 시간이 조금 지나면 각기 매우 다양한 생활양상을 보인다. 그후 주위환경이나 반복되는 학습에 의해 자신의 고유한 생활습관을 갖게 된다. 따라서 잠을 적게 자는 것이 아기에게 정상이라면 부모가 거기에 적응해야 하고, 잠을 자지 않는 것이 뭔가 이상이 있는 경우에는 그것에 따른 적절한 조치를 취하는 것이 아기를 잘 자게 하는 묘방일 수 있다. 어른들이 보기에 잠을 잘 안자는 아기를 무조건 잠재우는 그리 어렵지는 않다. 즉 수면제나 기응환을 먹이면 잠을 잘 자게 할 수 있다. 그렇지만 이런 방법을 쓰는 것은 매우 좋지 않다.

아기는 수면에 문제가 있다고 느끼면 부모는 답답하고 안타까워 어떻게든 잠을 재우는 쪽으로 노력하기 쉽지만, 그 보다는 이것이 아이에게 정상인지 아닌지 그리고 왜 그런지를 파악해서 원인에 따른 조절방법을 쓰는 것이 바람직하다. 아기가 무언가 불편하거나 괴로워서 잠을 못이루고 있지는 않은가, 또는 아기엄마나 아빠가 못 느끼는 병을 앓고 있지나 않은가 확인하는 것이 필요하다. 때로는 부모가 문제점을 정확하게 말하지 않으면 의사도 모르고 지나치는 경우가 왕왕 있다.

아기가 잠을 적게 자는 것이 오랫동안 지속될 때는 대부분의 경우 정상이다. 그 외에 감기나 소화불량이 계속되는 경우, 신경계통에 이상이 있는 경우, 뭔가 편안하지 못한 경우 등 매우 다양한 이유가 있을 수 있다. 잠을 잠 자던 아기가 일시적으로 안자는 것은 별 문제가 없이 정상적일 수도 있고 그 외에 감기나 장의 문제, 배고픔, 너무 춥거나 너무 더운 경우, 똥을 못 눈 경우, 잠자리가 불편하거나 주변이 너무 소란한 경우, 그 전에 너무 많이 잔 후, 또는 발견할 수 없는 여러가지 원인이나 질병이 있는 경우가 있다.

밤에 안자고 낮에 많이 자는 경우도 어떤 사람은 잠을 안잔다고 표현하는데 그 이유로는 아기가 밤에 울 때마다 우유를 먹여서 아가의 우유먹는 시간이 밤으로 맞추어진 경우, 밤에 안 자고 엄마랑 아가랑 같이 놀다가 낮에는 두 사람 함께 많이 자는 습관이 들어서 아기가 자는 시간이 낮으로 맞추어진 경우가 많다. 이 경우는 아기의 잠자는 양상을 훈련으로 고칠 수 있다.

밤에 우유 먹으려고 자꾸 깨서 우는 생후 3개월된 아기를 둔 엄마는 조금 독하게 마음 먹고 사정이 허락하는 한 밤에 우유를 주지 않는다. 그러면 아기는 처음 며칠동안에는 몇 시간에 걸쳐 울지만 멀지 않아 밤에 우유먹는 습관이 없어지고 잘 자는 경우가 많다. 또 낮에 아기와 같이 자는 엄마는 며칠밤 동안만이라고 누구에게 아기를 보아 달라고 해서 낮에 자고 밤에 노는 습관을 교정할 수도 있고, 아니면 밤에 아기가 울더라도 그냥 혼자 울리고 낮에는 아기와 놀아주어 그 습관을 교정할 수 있다.

우리 아기도 꼭 잠을 많이 자야만 정상이라는 생각 자체에 문제가 있는 경우에는 아기의 수면시간을 늘리려고 노력하는 것은 옳지 않다.

■ PGA 메이저 대회

▶ 일반적으로 메이저 대회로 알려져 있고 간단히 메이저라고도 불리는 남자 메이저 골프 대회는 프로 골프에서 가장 권위있는 네 개의 연간 토너먼트이다. 대회 날짜순으로 나열하면 다음과 같다.

■ PGA 챔피언십

▶ PGA 챔피언십이란?

PGA 챔피언십(PGA Championship) 은 매년 개최되는 4대 메이저 골프 대회의 하나이다. 1916년 처음 시작되었다. 메이저대회 중 가장 늦은 1957년에 스트로크 플레이로 변경되었다. 되도록 각 지방의 새 코스를 물색하여 매년 7~8월에 열린다.

남자 골프 4대 메이저 대회 가운데 가장 늦게 열리는 PGA챔피언십은 앞선 3개 대회보다 권위와 관심이 떨어진다. 늘 같은 코스에서 개최되는 마스터스는 ‘명인열전’이라는 찬사를 듣고 있으며, US오픈과 브리티시오픈은 19세기에 시작돼 오랜 역사를 지녔다. 

▶ 최근 PGA 챔피언십 우승자

■ 이사 상식

▶ '손있는날'과 '손없는날'이란

주로 이사에 많이 사용하는 말이지만 손있는날과 손없는날은 이사뿐만 아니라 혼례, 개업 등 대소사 택일의 기준으로 삼는 우리나라 전통 민속 신앙 중 하나이다.

▶ '손'의 뜻

'손'은 '손님'을 줄인 말로, 날수에 따라 동서남북 4방위로 다니면서 사람의 활동을 방해하고 사람에게 해코지한다는 악귀 또는 악신을 뜻한다. 즉, 예부터 '손 없는 날'이란 악귀가 없는 날이란 뜻이다.

▶ '손있는날'이란?

'손 있는 날'은 악귀들이 그 날짜와 방향을 바꿔 옮겨 다니며 인간사에 손해를 입히거나, 훼방을 놓는다고 믿어, 이 날에 주요행사를 치르거나 이동을 꺼린다. 집을 수리한다거나, 이사를 하거나, 멀리 길을 떠나면 손실을 입거나 병이 나는 등 큰 해를 입는다고 믿었다.

음력으로 초하루/초이틀, 즉 끝수가 1ㆍ2일인 날에는 동쪽, 초사흘/초나흘, 즉 끝수가 3ㆍ4일인 날에는 남쪽, 초닷새/초엿새, 즉 끝수가 5ㆍ6일인 날에는 서쪽, 초이레/초여드레, 즉 끝수가 7ㆍ8일인 날에는 북쪽에서 귀신이나 악귀가 활동하는 날로 여겨 이날을 피하여 택일을 정하는 데 활용하고 있다.

▶ '손없는날'이란?

예부터 '손 없는 날'이란 악귀가 없는 날이란 뜻으로, 귀신이나 악귀가 돌아다니지 않아 인간에게 해를 끼치지 않는 길한 날을 의미한다. '손 없는 날'은 현재 위치를 기준으로 하여 움직이고자 하는 방향에 대하여 '손' 있는 날을 제외한 날과 어느 방향에도 악귀가 활동하지 않는 음력으로 끝수가 9ㆍ0일인 날, 즉 9일과 10일, 19일과 20일, 29일과 30일이 해당된다.

▶ 방향에 따른 손있는날과 손없는날

ㆍ동쪽에 손이 있는 날 -1. 2. 11. 12. 21. 22

ㆍ서쪽에 손이 있는 날 -5. 6. 15. 16. 25. 26

ㆍ남쪽에 손이 있는 날 -3. 4. 13. 14. 23. 24

ㆍ북쪽에 손이 있는 날 -7. 8. 17. 18. 27. 28

ㆍ손이 없는 날 - 9, 10, 19, 20, 29, 30

■ 뉴라이트란(신보수주의)?

▶ 뉴라이트(신보수주의)의 정의

20세기 중·후반 이후 몇몇 국가에서 일어난 다양한 형태의 보수·우익 성향 또는 반체제적 저항운동 단체나 운동을 총체적으로 가리키는 말이다. 즉 기존의 보수와 다른 신흥 우파가 표방하는 이념. 주로 좌파 운동권 출신이 전향하여 기존의 진보와 보수에 대한 극복을 주장하고, 실용주의 노선으로 경제, 정치, 역사, 사회적으로 새로운 세력화를 꾀하는 정치적인 계파이다.

일반적으로 '신우익'으로 표현하며, 신우파 이념에 속하는 신자유주의(new freedom)와 신보수주의(neo-conservatism)로 대체하여 사용하는 경우도 있다. 오스트레일리아·크로아티아·프랑스·독일·네덜란드·뉴질랜드·루마니아·영국·미국과 2000년대 중반 일어난 한국에서의 발생이나 양상이 조금씩 차이를 보인다.

영국이나 미국에서는 1980년대에 등장하여 영국의 대처, 미국의 레이건 행정부의 정책기조를 이룬 사상을 말한다. 케인스주의의 복지국가론을 비판하면서 공공정책을 위한 시장기구의 부활과 시민권의 제한이라는 두 가지의 뚜렷한 주장을 담고 있다.

자유주의와 보수주의가 결합된 이 사상에서 자유주의는 개인주의·제한적인 정부·자유시장이라는 전통적인 자유주의 가치로 구성되어 있고, 보수주의는 사회적·종교적·도덕적 보수주의에 기초한 사회적 질서와 권위의 확립을 강조한다.

이 두 가지 사상이 합쳐져 등장한 신보수주의는 국가개입의 축소와 작은 정부를 지향하며 시장기구를 옹호하고 지나치게 인위적인 평등지향을 배제하고 재산권을 다른 시민권보다 우위에 둔다. 한국에서는 2000년대 중반부터 진보 세력 독주 견제와 안정적 개혁을 주장하는 이들이 결성하여 펼쳐가고 있다.

▶ 뉴라이트 생성과 발전

세계정세의 변화와 한국 내 정치적 주도층의 교체 과정에서 태동한 이 새로운 정치적 계파의 대부분은 기존의 좌파 운동권 출신으로 구성되어 있다. 1990년대 이후 기존 진보 세력이 기성 정치권으로 대거 진출하게 되고, 기존 보수층이 보수의 이데올로기에 충실하지 못하고 기득권 유지에 연연하는 행태를 보이자, 주사파에 가까운 운동권에 속했던 사람들이 양쪽의 문제를 동시에 지적하면서 집단적으로 이데올로기화 하는 경향을 보였다.

2000대 이후 뉴라이트 경향이 시작되었으며 2004년에는 자유주의연대를 시작으로 보다 조직화된 운동으로 발전했다. 2005년에는 뉴라이트전국연합이 만들어지기도 했다. 미국과 유럽의 뉴라이트 정책이 지나친 복지 정책의 연장에서 고착 상태에 빠진 경제 상황을 자본주의적 시장경제 정책을 통해 회복하려는 데 목적이 있었다면, 한국 사회 뉴라이트의 이데올로기는 보다 전방위적인 경향을 보인다.

▶ 뉴라이트의 특성과 활동

한국의 뉴라이트는 경제적으로는 신자유주의를 표방하며, 역사적으로는 식민사관을 정당화하고, 사회적으로는 사회진화론을 주장한다. 결과적으로 기존의 진보와 기존의 보수가 갖고 있는 이념의 극단적 대립 자체를 극복의 대상으로 삼고, 실용적인 노선으로 이를 극복하고자 하는 자세를 표방하고 있다. 이들은 기존 보수와 진보진영에서 독재자라고 배척했던 이승만을 국부로 추앙하는 등 새로운 국가주의적 정통성을 주장하면서, 헌법에도 명문화되어 있는 임시정부의 정통성마저도 무력화하려는 시도를 보인다.

2008년 뉴라이트 전국연합은 친일인명사전편찬위원회와 민족문제연구소가 발표한 <친일인명사전>에 반대의 입장을 보였고, 뉴라이트 교과서 포럼 등을 통해 교과서 제작에 진출하기도 했다. 2015년 불거진 국사교과서 논란에서는 국정화를 적극 지지하는 태도를 보였다. 뉴라이트전국연합, 자유주의연대, 교과서포럼, 북한민주화네트워크, 시민과 함께하는 변호사들, 자유주의교육운동연합, 뉴라이트네트워크 등의 단체가 활동하고 있다.

■ 시도하는 자가 전진한다

일간지 사진기자들과 저녁식사를 같이 한 적이 있다. 사진기자들의 크고 작은 영웅담에서부터 그들만의 애환을 들을 수 있었는데, 한 일간지 기자가 자신이 가지고 있는 기록 하나를 소개했다. 신입기자로 입사한 게 1988년 서울올림픽 직전이었다고 한다. 그때 우리나라는 온 국민이 설레는 마음으로 손님맞이 준비를 하고 있었다. 특히, 서울올림픽은 냉전 중임에도 미국과 소련이 같이 참가하는데 의미가 컸다.

신문사에 신입 사진기자가 새로 들어오면 보통 3개월에서 6개월은 카메라를 맡기지 않고 내근을 하면서 필름배달이나 현상, 사무실정리, 잡심부름 등을 시키는 것이 관례였다. 당시는 필름카메라 시대였으니까 현장이나 언론사 부서 간 배달업무가 많았고 또 중요했다고 한다.

그런데 입사한지 일주일 밖에 안 된 자신에게 고참이 카메라를 들려주면서, 다들 바쁘니 한번 다녀오라며 촬영업무를 줬다고 한다. 업무인즉슨, 소련의 해군부대가 입항할 예정이고 광화문 관광계획이 잡혀있으니, 그 부대를 따라다니면서 사진취재를 하라는 것이었다. 기자는 별 생각 없이 소련부대를 따라다니며 이것저것 사진을 찍어댔다.

그런데 광화문에 도착하니 미국 군인들도 광화문에서 관광을 하고 있는 게 아닌가? 두 일행이 자연스레 마주치니 같은 군인으로서의 동질감이 있었는지, 모른척하지 않고 서로 인사를 하게 되었다. 기자는 그 모습도 사진에 담았다. 사실 당시에는 별 생각 없이 사진을 찍었고 그걸 부서장에게 넘겼다고 한다.

그런데 그날 저녁, 사진부 분위기가 갑자기 묘해졌다. 갑자기 전화를 받으라는 선배의 재촉에 신입기자가 급하게 수화기를 건네받으니, 수화기 너머에서는 자신이 누군지도 밝히지 않는 걸걸한 목소리가 들려왔다고 한다.

“이거 맞아? 이거 미군 맞아?”

“네, 맞는데요. 거기 통역사한테도 물어봤습니다.”

“맞다는 거지? 확실한 거지?”

“네.”

“알았어. 툭.”

그런데 다음날, 그 신문사 역사상 초유의 사건이 터졌다. 그 기자의 사진이 1면에 실린 것이다. 입사 1주차 신입기자의 사진이 1면에 대문짝하게 실렸으니, 모두들 흥분했다. 사진은 미국 여군이 소련 남군과 악수하고 있는 장면. 그 시대의 냉전 상황을 생각해 볼 때, 편집부에서는 서울에서 핀 해빙의 메시지를 전하고 싶었던 것이다.

당시 신문사의 기자구성을 볼 때, 1면을 먹을 수 있는 확률이 거의 1/200 정도였다고 한다. 그리고 전체지면을 고려해도 사진을 한 장도 올리지 못하는 기자가 부지기수였다고 한다. 그런데 입사 3개월 전까지는 카메라도 못 잡게 하는 불문율이 남아있던 사진부에서 입사 1주일 밖에 안 된 신입이 1면 사진을 찍어 올렸으니 회사가 뒤집어 진 것이다.

배 아픈 고참들은 한턱 사라고 조르고 다른 직원들도 부러운 눈으로 보는데, 그때의 기분은 정말 환상이었다나. 그런데 그 말을 하는 순간, 식사자리 바로 옆에 있던 다른 언론사 기자가 끼어들었다.

"그 뒤로 20년간 한번도 1면은 못 먹었죠.”

한바탕 큰 웃음이 지나고 나자, 1면 사진의 주인공은 씁쓸하게 웃으며 한마디 했다. “그때 너무 일찍 1면 먹은 것 때문에, 내가 잘난 줄 알았다가 지금 이꼬라지가 됐지.”

지나치게 일찍 실패를 겪는 것과 마찬가지로, 이른 성공 역시 때론 약이 되기도 하고 독이 되기도 한다. 그렇다면 성공이나 실패 여부와 관계없이, 과거의 경험을 약으로 만드는 가장 큰 요인은 무엇일까? 바로 낙관적이고 긍정적인 자세로 지속적으로 무엇인가를 시도하고, 그 도전을 통해 삶을 한 차원 더 높은 곳으로 끌어올리고자 하는 태도다. 삶의 연속선상에서 볼 때, 성공이나 실패는 한 순간일 뿐이다. 그 순간 사이의 공백을 채우는 것은 꾸준히 무엇인가를 시도하고 최선을 다하는 노력의 과정이다. 그리고 그것이야 말로 우리의 인생 ‘그 자체’임을 명심해야 한다.

<국가의 부와 빈곤>의 저자인 데이비드 S.랜즈 교수는 세계 각국의 흥망성쇄를 돌아보며 하나의 교훈을 도출했다. 그것은 “기적도 없고 완전한 것도 없으니, 우리는 계속 시도해 보아야 한다.”는 것이다. 그는 또, “이 세상의 승리는 주로 낙관주의자들의 것이었는데, 그것은 그들이 옳기 때문이 아니라 긍정적이기 때문이다. 이러한 태도야 말로 성취와 수정, 향상, 그리고 성공의 길로 연결된다.”라고 강조한다. 개인이나 집단, 국가나 인류의 발전을 막론하고, 우리는 늘 무엇인가를 시도할 때 앞으로 전진 할 수 있다.

■ 자신이 없을 때 직원에게 결정을 맡기는 CEO

불치하문(不恥下問)이라는 말이 있다. '논어 공야편'에 나오는 말로, 자신보다 지위가 낮거나 어린 사람에게 묻는 것을 부끄러워하지 않는다는 뜻이다.

공자의 제자인 자공이 위나라의 대부인 공문자의 시호에 왜 문(文)자가 들어갔는지를 공자에게 묻자 "행동이 민첩해 배우기를 좋아하고 아랫사람에게마저 묻는 것을 부끄러워하지 않았기 때문에 문(文)을 넣은 것이다(敏而好學 不恥下問 是以謂文)"라고 답한 것이 그 유래다.

리더라고 해서 모든 것을 알아야 하는 것은 아니며, 그럴 수도 없다. 괜히 아는 체하지 말고 모르면 아랫사람에게라도 물어봐야 한다. 겸손한 마음으로 배우고 받아들이려는 태도, 이것이 진정한 리더의 자세이다. 이런 점에서 모범이 되는 리더로 '오픈북 경영'으로 유명한 미국의 엔진 재생 회사 SRC의 CEO 잭 스택(Jack Stack)을 들 수 있다. 그는 자신이 결정할 수 없는 문제가 생기면 직원들에게 맡기는 리더로 잘 알려져 있다.

자신이 쓴 책 《드림 컴퍼니》를 통해 밝힌 이에 관한 내용을 아래에 소개한다. 나는 다음과 같은 상황에서 대다수 사람들의 의견을 구한다. 올바른 결정에 대한 확신이 없을 때 상반된 측면이 존재하는 상황일 때 사안이 분명해 보이지 않을 때 이럴 경우 공정한 결정을 내리는 유일한 방법은 다수결의 원칙이다. 나는 모든 것을 알 수 없다. 내가 문제에 대한 답을 낼 수 없을 때는 직원들에게 맡긴다.

내 생각보다 창조적인 그들의 생각에 의존하는 것이다. 내 자신의 능력이 한계에 다다랐다는 생각이 들거나 문제를 분명히 파악하기 어려울 때마다 나는 이런 방법을 쓴다. 예를 들어 우리에게 새로운 식당이 있어야 하는지가 문제로 부각된 적이 있다. 회의 중에 그 문제를 직원들에게 제기했더니 그들은 이렇게 말했다. "새로운 식당보다 더 필요한 것이 많습니다."

직원들이 정말로 원한 것은 더 많은 공구와 생산성 향상에 필요한 장비들이었다. 나는 갈등이 수반되는 결정을 내려야 할 때 직원들에게 많이 의지하게 된다. 아무리 다각적으로 검토해 보아도 올바른 답을 알 수 없을 때가 있다.

1986년 12월이 바로 그런 경우였는데, 그때 GM이 5,000개 엔진 주문을 돌연 취소하는 사태가 벌어졌다. 그것은 다음해 우리 사업의 40%를 차지할 만큼 비중이 큰 건이었다. 수치상으로 우리가 알 수 있었던 것은, 100명의 직원들을 감원하거나 회사를 잃는 각오를 해야 한다는 사실이었다. 나는 해결책을 찾기 위해 관리자들과 수치를 검토하면서 여러 주를 보냈다.

우리는 고객들은 물론 영업 직원들과 이야기를 했고, 잠재 고객들을 접촉했으며, GM에 재고를 요청했으나 운이 따라 주지 않았다. 마침내 나는 직원들 앞에 나섰다. 나는 어두운 그림을 있는 그대로 보여주었다. 모두의 일자리를 지키고 싶다면 대략 55,000인시(man-power)의 새 일거리를 만들어내야 하며, 그것이 잘못된 결정으로 판명날 경우 아무런 대책이 없다. 100명으로 끝나지 않고 200명을 해고시켜야 할 수도 있으며, 우리는 외부 자본을 유치해야만 될 수도 있고, 그것은 회사의 운영 방식에 많은 영향을 끼칠 수 있다.

또한 경영진에도 변화가 있어야 할 것이라고 말했다. 다양한 반응이 나왔다. 고참 직원들은 상관하고 싶어하지 않았다. 그들은 해고될 가능성이 높은 신참들과는 거리가 멀었다. 그들은 이렇게 말했다. "나와 그들 사이의 문제라면 그들을 해고하라."

그들의 논리는 분명했다. 해고 없이 유지하려면 신제품 100여 개를 개발해 3개월 안에 상산해내야 한다. 그렇게 빨리 신제품을 세상에 내놓을 수는 없다는 그들의 말에 나는 동의했다. 그것은 불가능해 보였다. 우리는 해고 대상자 선별작업에 들어갔다.

그런데 그때 강경파 고참 직원들이 나를 찾아왔다. 그들은 자기들끼리 신제품 개발에 무엇이 필요한지를 파악하면서 의견을 나누었던 모양이었다. 그들은 말했다. "생각해 보았는데, 해낼 수 있습니다. 신참들을 훈련시켜야 할 테지만, 될 것 같습니다. 우리는 할 수 있습니다."

그들은 나 이상으로 직원들이 해고되는 것을 원치 않았던 것이다. 그러한 결정은 감정에 따른 것이 아니라 나름대로 계산을 해본 결과일 것이라고 나는 생각했다. 그들은 내가 할 수 있는 것보다 업무를 더 세분화할 수 있었고, 그 과제를 해결할 수 있다는 결정을 내렸다. 그러나 그 많은 수의 신제품을 개발해낸다는 것은 정말로 어려운 작업이었다.

우리는 직원들에게 그 중압감이 대단할 것이라고 말하긴 했지만 실제로 얼마나 큰 어려움일지는 몰랐다. 7월에 접어들면서 우리는 마침내 울음을 터뜨렸고, 그것은 너무나 고된 일이었다. 품질을 끌어올릴 수가 없었고 원래의 작업과 병행하기도 어려웠다. 마치 뇌졸중에서 회복하는 것과 같았다. 아주 더디고 고통스러웠다. 그러나 우리는 이를 악물었고, 해고 사태를 피했다. 사실 그 해 우리는 100명의 직원을 해고시킨 것이 아니라 오히려 추가로 100명의 직원을 더 고용했다.

■ 지혜로운 사람들의 6가지 특성

많은 사람의 의견, 특히 그 사람 본인의 의견에는 자신이 지혜로운 것 같다고 한다. 그런데 나에게는 그 사람이 지혜롭지 않다는 느낌이 왔다. 밖으로 걸어 나오면서, 내가 분명히 이 사람보다는 현명하다는 생각이 들었다. 아마도 우리 둘 모두 내놓고 자랑할 만한 지식은 거의 없는 것 같다. 조그만 차이가 있다면, 그 사람은 자신이 조금은 안다고 생각하는 데 비해 나는 나의 무지를 아주 잘 파악하고 있다는 점이다. 어쨌든 내가 모르는 내용들을 알고 있다고 생각하지 않는다는 점에서 그 사람보다 내가 현명하다고 할 수 있을 것 같다. (소크라테스)

소크라테스는 '무엇을 아는지를 알며 동시에 무엇을 알지 못하는지를 아는 것', 특히 자신이 아는 것보다 더 많이 알고 있다고 생각하는 오만과 행동으로 옮기기에는 너무 적게 알고 있다고 생각하는 불안의 균형을 유지하는 것이 곧 지혜로운 사람의 태도라고 강조했다. 이런 태도를 가진 사람들은 자신이 아는 것에 대해서 의문을 제기하며, 동시에 현재 가지고 있는 지식을 기반으로 행동한다. 즉 그들은 바로 실행에 옮길 뿐 아니라 실행하는 과정 중에서 지속적으로 배운다.

이런 점에서 지능이 아니라 지혜야말로 조직의 성과를 지속적으로 낼 수 있게 하는 가장 중요한 재능이라고 할 수 있다. 기업들은 무엇보다 기존의 답을 가지고 혼자서 문제를 풀 때 신속하게 맞는 답을 생각해 낼 줄 아는 사람들을 원한다. 하지만 어떤 조직이나 기술적 시스템이나 지식체계가 지속적으로 향상되는 데에는 지능이 높은 사람보다, 가진 지식의 한계를 알고, 필요한 질문을 꼭 하며, 동료를 돕고 가르치는 사람들이 더 중요한 역할을 한다.

그렇다면 구체적으로 어떤 사람이 지혜로운 사람일까? 많은 특성들이 있겠지만 그 가운데 가장 대표적인 6가지 특성을 아래에 소개한다. 과연 나는 지혜로운 사람에 속하는지 그렇지 않은지 한번 살펴보기를 바라며. 지혜로운 사람 지혜롭지 못한 사람 1. 지식에 근거하여 행동한다. 그러나 지식이 합당한가에 대한 의문을 제기한다.

■ 케네디가의 자녀교육

 아일랜드에서 지독한 가난을 벗어나기 위해 무작정 미국행 배에 몸을 실은지 110년 만에 역사상 가장 훌륭한 대통령을 배출한 가문이 있다. 이민 3대에 큰 부자가 되었고, 이민 4대에 국회의원과 대통령을 배출한 케네디가이다. 이 가문은 모든 미국 이민자들에게 "아메리칸 드림"의 상징이 되었다. 

로버트 케네디, 에드워드 케네디, 존 케네디

고교 2학년 때까지 말썽을 부리고 공부는 뒷전이었던 J•F케네디 에게 아버지가 준 충고는 이러하다. "아들아, 난 잔소리꾼 아버지가 되고 싶지 않다. 잔소리를 하는 것은 아버지의 본문이 아니라고 생각한다. 내가 보기에 너는 확실히 훌륭한 재능을 많이 가지고 태어났다. 누구보다도 뛰어난 능력을 가진 네가 재능을 제대로 발휘하지 못한다면 어리석은 노릇이 아닐까? 중고등학교 때 등한시한 기초 과목을 나중에 보충한다는 것은 지극히 힘든 일이야! 네가 천재가 아니라도 아버지는 실망하지 않는다.

다만 훌륭한 판단력과 이해력을 겸비한 시민으로 자라 주기를 간절히 바란다" 이에 J•F케네디는 하버드 대학에 입학하는 집념으로 응답했다. 하버드 대학은 케네디의 아버지와 4명의 아들들이 모두 졸업해 5부자의 모교가 되었다. 그래서 하버드대학 안에 세계적인 유명한 케네디 스쿨(행정대학원)이 생기게 된 것이다.

케네디가 하버드 대학을 졸업했을 때 아버지는 그에게 짤막한 축전을 보내 주었다.

"아버지는 너에 대한 두 가지 사실을 굳게 믿는다. 하나는 네가 누구보다 슬기롭다는 것이고, 또 하나는 멋진 아들이라는 것이다. 하버드 대학 졸업을 진심으로 축하한다." 이런 아버지의 믿음과 존경이 있었기에 그는 28세에 국회의원이 되고, 43세에 최연소 미국 대통령이 될 수 있었다. 그는 대통령이 된 후 어머니에게 "대통령이 되기 위한 준비 단계는 없었다. 다만 내가 남에게 배운 것 중에서 도움이 될 만한 것이 있다면 그것은 모두 어린 시절 어머니가 가르쳐 준 것이었다"라고 고백하였다.

그렇다면 이처럼 가난을 이겨내고 대대로 정치 명문가의 전통을 이어오는 케네디가의 자녀 교육 내용은 구체적으로 무엇인가?

1) 아이의 육아 일기와 독서록을 만들어 철저하게 점검한다.

2) 시간 약속을 지키는 습관을 길러준다.

3) 아버지는 사업상 일어난 일들을 자녀들에게 자주 들려준다.

4) 밥을 먹으면서 자연스럽게 토론할 수 있는 분위기를 만든다.

5) `일등하면 무시당하지 않는다`는 세상의 법칙을 가르친다.

6) 어려움에 처할 때는 아이의 편에 서서 해결해 준다.

7) 명문대학에 진학해 최고의 인맥 네트워크를 쌓게 한다.

8) 처음에는 서툴러도 열심히 반복하면 최고가 될 수 있다고 가르친다.

9) 목표는 크게 정하되 서둘지 말고 단계적으로 실현하도록 지도한다.

10) 부모 형제까지 화합하고 서로 자기 일처럼 챙기게 한다.

위대한 인물 뒤에는 위대한 인물이 있게 한 조건이 있는 것이다. 하나님은 그 조건이 우리 `부모`이기를 원하신다. 부모는 부모됨 자체만으로 그런 권세를 부여 받은 것이다. 우리 모두 그 권세로 우리에게 맡겨 주신 자녀들을 잘 양육해야 하는 것이다.

■ 믹스앤매치족이란?

▶ 서로 다른 물건을 조합하여 새로운 가치를 찾다, ‘믹스앤매치족’

여러 기능을 하는 제품, 없으면 내가 조합한다! ‘믹스앤매치족’의 등장? ‘여기에 이 기능만 더하면 딱인데!’ 라고 생각해 본 적이 있는가. 누구나 한 번쯤은 생각해 본 적이 있을 것이다. 보통 사람들은 불편하면 불편한대로, 아쉬우면 아쉬운대로 그냥 사용한다. 하지만 오늘 소개할 믹스앤매치족은 자신이 필요하다면 적극적으로 다양한 물건을 조합하여 사용하는 사람들이다.

▶ ‘믹스앤매치’, 무언가를 조합하여 조화를 이룬다는 의미다.

패션뿐만 아니라 최근에는 가구, 인테리어 등과 같이 감각적인 분야에 주로 사용된다. 생각지 못했던 조합을 통해 새로운 스타일이나 가치를 만들어낸다는 점에서 사람들은 믹스앤매치에 관심을 갖는다. 이처럼 믹스앤매치족은 남들은 그냥 지나칠 만한 물건들을 조합하여 새로운 쓰임새를 만들어내는 사람들이다. 이이들은 기본적으로 다기능 제품처럼 2가지 이상의 용도로 만들어진 제품을 선호한다. 하지만 두 가지 이상의 제품을 직접 조합하여 자신이 원하는 기능을 할 수 있도록 만들어내는 것을 주저하지 않는 사람들이기도 하다.

믹스앤매치족이 물건을 조합하는 데 관심을 갖는 이유는 여러 개의 제품을 사용하는 데 불편함을 느끼기 때문이다. 그래서 다양한 물건의 특성에 관심을 갖고 필요한 것끼리 조합해서 사용한다. 이렇게 하면 여러 개를 신경쓰지 않아도(갖고 다니지 않아도) 한 가지 물건에서 다양한 기능을 한 번에 사용할 수 있어 편리하기 때문이다.

▶ 아이폰을 멀티 화면으로 이용하다, popSLATE

popSLATE는 언뜻 보면 보통의 아이폰케이스이다. 하지만 아이폰을 뒤집어 놓는 순간 또 다른 화면을 제공한다는 점에서 여느 아이폰케이스와는 다르다. 많은 아이폰 유저들의 공통된 습관이 하나 있다. 아이폰을 어딘가에 놓을 때 후면을 위로 향하여, 즉 뒤집어 놓는다는 점이다. 화면을 가리기 위해서, 특이한 아이폰 케이스를 드러내기 위해서 등 사람마다 다양한 이유가 있을 것이다. 하지만 아이폰의 후면을 어떻게 활용하고 싶다는 생각을 해본 적은 없는가? popSLATE는 이러한 생각에서 출발하여 만들어진 제품이다.

popSLATE를 만든 창업자 Yashar Behzadi는 아이폰의 후면이 늘 그냥 두기 아까운 공간이었다고 말한다. 사람들은 아이폰을 뒤집어 둘 뿐 충분히 활용할 수 있는 공간에 아무도 관심을 갖지 않기 때문이다. 그래서 그는 popSLATE를 만들었다. popSLATE는 아이폰을 멀티 화면 디바이스로 만들어 준다. 따라서 자신이 원하는 목적에 맞게 원래 아이폰 화면에서는 메시지를 보내면서도 두 번째 화면에는 캘린더, 미니 액자, 입장권을 띄워두는 화면 등으로 다양하게 활용할 수 있다.?남들은 그냥 지나칠 수 있는 빈 공간인 아이폰 후면을 활용하여 멀티 화면을 사용할 수 있다는 점에서 믹스앤매치족에게는 유용한 제품이 될 것이다.

▶쓰레기통에 이거 하나를 더하면 내 쇼핑이 수월해진다, GeniCan

쓰레기통이 그저 쓰레기를 담는 통에 불과한가? 남아도는 쓰레기통의 옆면과 GeniCan이 있다면 쓰레기통은 단순한 쓰레기통이 아니다. 나만의 쇼핑 도우미로 활용할 수 있기 때문이다. 쓰레기통의 옆면에 GeniCan을 부착하면 우리가 버리는 쓰레기를 GeniCan이 인식한다.

바코드가 있는 상품의 경우 상품의 바코드를 인식하여 GeniCan과 연결되어 있는 애플리케이션에 등록된다. 또한 바코드가 없는 상품(예를 들어 사과 등의 식품)의 경우 GeniCan에 그 항목 이름을 대면 음성인식을 통해 역시 애플리케이션에 등록된다. 이러한 기능을 통해 사람들이 쓰레기를 버릴 때 자동으로 다음 쇼핑리스트가 애플리케이션에 완성되도록 하는 것이다. 이처럼 남들이 주목하지 않는 ‘쓰레기통 옆면’이라는 공간에 GeniCan을 조합함으로써 ‘쓰레기통’을 ‘쓰레기통 + 나의 쇼핑 도우미’로 새롭게 활용할 수 있도록 하였다.

▶ 믹스앤매치, 편리하기 때문만은 아니다. 재미있기 때문이다.

앞선 두 가지 사례에서 알 수 있듯이 믹스앤매치족이 여러 물건을 조합하는 이유는 ‘편리함’때문이다. 두 가지의 물건을 따로 사용하는 것보다 그 두 가지를 조합하여 한 가지 물건으로 사용하는 것이 더욱 편리하기 때문이다. 하지만 믹스앤매치족이 단순히 편리하기 때문에 다른 사람들과는 다르게 물건을 조합하여 활용하는 것일까? 믹스앤매치족이 마치 레고를 조립하듯 한 제품의 틈새를 포착하여 다른 제품으로 채워 넣는 이유는 재미있기 때문이라고도 볼 수 있다. 사실 기존의 특정한 기능을 하는 제품을 다른 물건과 조합하여 새로운 쓰임새를 만들어낸다는 것은 그 물건에 대한 관심이 없다면 하기 힘든 일이다.

‘A라는 제품은 A라는 기능만 하는거야.’라고 한정시킨다면 다른 기능이 더해질 여지가 없기 때문이다. 하지만 믹스앤매치족은 A라는 제품을 보면서 ‘A라는 제품에 B를 조합하면 C라는 기능도 할 수 있겠네?’라고 생각한다. 또한 그러한 재미를 바탕으로 새로운 제품을 받아들이는 데에 적극적이라고도 생각해 볼 수 있다. 보통 사람들은 기존의 제품에 더해 새로운 물건을 사용해보는 것을 두려워 할 수도 있고 그 유용성에 대해 의문을 가질 수도 있다. 하지만 믹스앤매치족은 기존의 어떤 제품과 함께 새로운 제품을 활용하는 데에 거리낌이 없다. 단순히 단일 제품의 유용성을 넘어 다른 제품과 조합했을 때의 유용성과 재미를 적극적으로 탐구하려는 자세를 갖고 있기 때문이다.

▶ 믹스앤매치족을 어떻게 활용할 수 있을까?

제품의 제작에 참여시켜라! 믹스앤매치족은 자신의 손으로 직접 제품을 이리저리 조합하는 데 관심이 많다. 자신의 입맛에 맞게 제품을 조합하는 데 관심이 많다면 애초에 제품을 만들 때에 참여하도록 유도하는 것은 어떨까. 최근에는 몇몇 브랜드가 고객이 제품 제작에 참여하도록 유도하는 프로모션을 선보이고 있다. 물론 믹스앤매치족은 서로 다른 두 가지의 제품을 결합하여 새로운 가치를 만들어낸다는 점에서 조금은 차이가 있다.

하지만 ‘고객 참여’라는 메가트렌드 안에서 믹스앤매치족을 잘 찾아내어 활용한다면 기존에 규정되어 있던 제품의 범위에서 확장된 제품을 기획할 수 있는 기회가 될 것이다. 기존의 고객 참여는 브랜드나 기업이 제공하는 범위 내에서만 자신의 입맛대로 조합할 수 있는 경우가 많다. 하지만 믹스앤매치족은 기존에 규정되어 있는 제품에 한해서 그 가치를 한정짓지 않는다. 부족한 점, 아쉬운 점을 적극적으로 찾아내고, 이에 맞는 다른 제품이 있다면 적극적으로 활용한다. 때문에 기업이 믹스앤매치족과 콜라보레이션한다면 틀에 갇히지 않은 새로운 시각을 얻을 수 있을 것이다. “믹스앤매치족, 그들의 센스있는 믹스앤매치가 새로운 가치를 만들어내고 있다.”

■ 1만 시간의 법칙을 줄여보자

▶ 스마트하게 노력하면 1만 시간 걸리지 않고도 정상에 설 수 있다.

흔히 어떤 분야든 정상에 서려면 보통 1만 시간의 노력이 필요하다고 하는데, 이를 '1만 시간의 법칙'이라고 한다. 그런데 반드시 1만 시간이 필요한 걸까? 기술 저널리스트이자 Contently Inc.의 CCO인 셰인 스노(Shane Snow)는 2014년 출간한 자신의 저서 《Smartcuts(스마트컷)》에서 믿기 어려울 정도로 짧은 시간 내에 성공한 다양한 사례를 소개하며 불필요한 반복 없이 '스마트'하게 노력하면 얼마든지 시간을 단축할 수 있다고 주장한다.

그리고 이를 '스마트컷(Smartcuts)', 즉 '현명한 지름길'이라고 명명했다. 이에 관한 자세한 내용은 이미 국내에 번역서가 출간되었으니 이를 참고하기 바라며, 아래에 책에 소개된 '스마트컷'의 대표적인 예로 연습 시간을 줄이면서도 관객의 마음을 사로잡는 인기 작품을 연달아 내놓고 있는 '세컨드 시티 공연단(The Second City)'의 사례를 간략히 소개한다.

세컨드 시티 공연단의 성공 비결의 핵심은 '번외 공연'이다. 이 공연단은 쇼가 끝나면 출연자들이 다시 무대로 올라간다. 원하는 관객들은 극장에 남아 출연자들의 연습을 지켜본다. 이때 배우들은 공연에서 하지 못한 새로운 소재를 실험해 본다. 그리고 관객의 반응이 없는 부분은 과감히 버린다. 그들은 이런 식으로 미리 실패를 경험한다.

이들은 한 달에도 수백 번씩 이런 과정을 반복한다. 일반적인 공연단에서는 오랜 시간을 들여 하나의 공연을 완벽하게 준비하려 하지만, 세컨드 시티 공연단은 관객들로부터 신속한 피드백을 받음으로써 연습 기간을 줄이면서도 완성도 높은 작품을 내놓을 수 있는 것이다. 이에 관해 스노는 이렇게 말한다. "우리가 어떤 분야에서 직관을 기르려면 상당한 경험과 시간이 필요합니다.

그러나 체계적인 연습과 분석을 통하면 에둘러 가지 않습니다. 노력하다 보면 언제나 잘될 거라며 그냥 하던 대로 계속하고 있지 않은지 자신을 한번 돌아보기 바랍니다." 결론적으로 꾸준히 노력하되 남들과 같은 방식으로 그저 열심히 할 게 아니라 보다 스마트한 방식으로 노력하면 정상에 오르는 시간을 얼마든지 단축할 수 있다는 것이다.